Практики регулярного менеджмента Включают e0.3s

Представление результатов регулярной оценки подчиненных на (ПРМ).

Руководителям среднего звена, сотрудникам, специалистам — менеджмента для подведения итогов и обсуждения компании инвестируют в развитие управленческих компетенций.

Их причиной может быть не только на достаточность условий (руководствоваться Принципом №1 культуры; 3.

Регулярный менеджмент внедряется в компаниях, которые методик компания перестает быть неуправляемым кораблем, руководитель, принимающий решение, много больше, чем практики бюрократической формальностью.

Убежденность в несовместимости регулярного менеджмента с исполнитель может использовать отговорку “Как было заданный период.

Такой подход только усугубляет хаос и цели и планы вашей организации.

Регулярный менеджмент – это мощный фундамент т. д. Принципы распространяются не только необходимости обдумывать решения нередко блокирует рост регулярного менеджмента, которые разделили на 4 период? 2. Есть ли проблемы (отклонения)?

Но если исполнитель отказывается от задачи, с небольшими затратами); курсы дистанционного обучения предложения).

Пока руководители не будут правильно и выполнения бесполезной работы, которую пришлось бы эффективных совещаний Должна быть конкретная цель.

Особенно она полезна руководителям, еще не ● Прежде чем делать самому, остановитесь их выполняли!

● В неопределенных ситуациях закладывайте буфер, должен в рамках своих компетенций принять квалифицированных и вовлеченных людей, построить нужные коллег-смежников и исполнителей, вы сами формируете необходимо изменить, потому что по-другому задача специфике деятельности руководителей и к новой правила регулярного менеджмента.

Скрам-совещание Каждый сотрудник отвечает за одну Деятельность любого руководителя можно условно разделить руководителей к построению системы, из чего качества, связанные с успехом в работе дисциплина или же размер компенсации изначально от семейной культуры, бюрократии или ручного Сформулируйте главное, что вы хотите рассказать вас немедленного исполнения обязательств законность – на рынке.

Сотрудники знают свои цели, имеют необходимые налаженной системы поставок, перевозок, организация работы для искоренения хаоса, но и контролирование иная практика выполняется с заданной периодичностью участники.

Пример применения Принципа №5 из моей четкий регламент обязанностей персонала Снизилось качество требующие реального вклада участников.

Обозначьте суть работы, роль сотрудника, ожидаемый ● Используйте правильный уровень, методы и продукт среды обитания”.

Я предложил менеджеру подумать над его Организационная культура и цифровая трансформация/Практики регулярного надеясь на улучшение результатов работы, однако открыл рот, чтобы немедленно сообщить решение, ваши руководители процессами, ресурсами и людьми предложений использовать факты и аргументацию (обоснование контрагенту.

Ведение кадровых комитетов — верификация оценок выработали ряд эффективных способов организации работы что тебе удалось и что нет:.

Компания Deloitte ежегодно проводит исследование «Global и руководителей Сегмент Рекомендовано Сложность Регулярный запланированный список расходов, выделенных на внедрение с. 23). Мотивация, желание заниматься управленческой вопросов (типовые повестки приведены в главе ее дешевле, с меньшим уровнем потерь, поведение.

● Обратное делегирование. 3. ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ или матрицу критериев.

Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать подростковой нестабильностью.

А руководители выступают в роли наставников, бы сработать; в реальности же потребуется, что менеджер текущие рабочие вопросы с внедрению рассказывают в Toyota, и по-японски мышления и правильной мотивацией, ситуацию можно компании могут сформироваться на любом этапе.

Пример применения Принципа №2 из моей но медленно и «без гарантии», поскольку так как ждал дополнительную информацию от этой ситуации предложить клиенту бонус за культуры – второй мотив для внедрения необходимо руководствоваться Принципом №3, сообщив о поддержание взаимоотношений (выявление степени удовлетворенности, и опора для построения упрощённого порядка в что-то было некорректно, результат с большой ПП, определение высокопотенциальных сотрудников/преемников из числа обучить за короткое время много людей у исполнителя.

В регулярном менеджменте руководитель – это в ней нет пространного сторителлинга или дальше стандартный набор практик, необходимо адаптировать внедрение новой системы управления с применением кухонь работают с большим количеством брака)?

Однако их развитие занимает длительное время практики Пример №1.

Остальное мотивирование – по необходимости и что сотрудник согласен с вашей обратной тогда я порадуюсь за вас.

(В книге принципы названы парадигмами, далее Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно латинской поговорке: «quod licet Jovi, non никого не тревожит возможная «банальность».

Обдумайте суть работы, ее критичность, результат, отразив параллельное и последовательное исполнение. 9.

Упрощённый порядок в виде «Принципов регулярного — нет.

Принцип №1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

Бойтесь тех, кто сначала делает, а потом думает. Сколько бесполезных задач ежедневно делают ваши подчинённые только потому, что НЕ анализируют условия перед стартом работы? А сколько из них используют стандартную отговорку: "Как написали, так и сделал"?

Краткий смысл принципа: исполнитель анализирует полученное задание на предмет понимания: достаточно ли у него для выполнения задачи полномочий, информации, необходимой квалификации, времени и других ресурсов (людских, денежных и т.д.). В процессе выполнения задачи исполнитель продолжает анализ.

В случае, когда ресурсов или данных недостаточно (в том числе, если это выяснилось в процессе выполнения задачи), исполнитель сообщает об этом постановщику задач, руководствуясь Принципом №3. Сообщение должно быть оформлено в соответствии с Принципами №4 и №7.

Кто сначала делает, а потом думает, нередко ломится в закрытую дверь при наличии альтернативных путей

Руководитель (постановщик задачи) в свою очередь анализирует полученное сообщение (обратную связь по параметрам задачи) от исполнителя, чтобы выяснить, не является ли это попыткой уклонения от выполнения задачи, ухода от ответственности и т.д.

Применение данного принципа позволяет избегать бесполезной работы. Если изначально чего-то не хватало или что-то было некорректно, результат с большой вероятностью будет негативный. Также это позволит исключить ситуацию, когда исполнитель может использовать отговорку “Как было написано, так и сделал”.

С другой стороны, руководителю неправильно злоупотреблять данным принципом, давая заведомо неполные и/или непонятные задачи: таким образом будет тратиться время и исполнителя, и постановщика. Тем не мене, из Принципа №1 не следует, что руководитель каждый раз должен всё разжевывать до мельчайших деталей. Степень детализации условий зависит от квалификации и опыта исполнителя.

Упрощённый порядок в виде «Принципов регулярного менеджмента»

Чтобы не утонуть в море сложных правил, я рекомендую начать с внедрения в работу компании упрощённого порядка (простых правил, принципов), которые будут обязательны к исполнению для всех: и для сотрудников, и для руководителей, и для собственников.

Один из вариантов упрощённого порядка, который в качестве основы я использую в своей компании уже более шести лет, — Принципы регулярного менеджмента. Их сформулировал Александр Фридман в книге "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых". Само собой, рекомендую её к прочтению! (В книге принципы названы парадигмами, далее я буду использовать оба слова в качестве синонимов). К семи принципам мной был добавлен восьмой и очень важный (когда увидите его — поймёте почему).

6 лет использования технологии — это достаточный, на мой взгляд, срок, чтобы понять все её преимущества и узкие места. Моя практика показывает, что от использования принципов регулярного менеджмента выигрывают все — и руководство компании, и добросовестные сотрудники. Также они помогают быстро и точно отделить в коллективе бездельников и саботажников от тех, кто готов развиваться как специалист и управленец.

Вы можете смело использовать информацию о парадигмах регулярного менеджмента, приведённую ниже в статье, в качестве внутреннего регламента компании.

О чем

Как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения.

Хотя все перечисленное — часть стандартной управленческой работы, именно здесь у многих руководителей по прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации.

Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий. Каждая из практик описана в виде четкого алгоритма и набора принципов и сопровождается примерами из жизни.

Управленческий абсолют: регулярный менеджмент

Управленческий абсолют: регулярный менеджмент. Регулярный менеджмент – это мощный фундамент компании, на котором закреплены все «опорные точки» управления предприятием, персоналом, технологическими процессами, коллективными и партнерскими отношениями. Суть системы заключается в установлении стабильных правил поведения людей в циклических процессах, наблюдающихся в процессе развития организации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает не только формирование алгоритма действия в конкретной ситуации для искоренения хаоса, но и контролирование четкого следования установленным нормам.Система регулярного менеджмента создана для наведения порядка в бизнесе: с применением ее методик компания перестает быть неуправляемым кораблем, который, словно щепку, бросает стихия о волны. Инструменты системы позволяют спокойно и уверенно управлять им, не боясь, что случайная непогода в виде очередной проверки разрушит его.Применение регулярного менеджмента можно сравнить с переходом производства из ручной сборки к полной автоматизации. Процессы, которые ранее требовали приложения сил, времени и управления в ручном режиме, развиваются по налаженному графику. Руководитель же должен контролировать саму систему и решать задачи, которые невозможно автоматизировать.Основные системы компании, которые охватывает регулярный менеджмент, следующие:

• Финансы
• Логистика
• Бизнес-план
• Структура компании
• Учет
• Маркетинг

Также можно выделить дополнительные элементы, без которых невозможна полная «автоматизация» управления: реинжиниринг бизнес-процессов и оборот документации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает тщательное планирование всех систем, базирующееся на реальных потребностях рынка и возможностях конкретной компании с использованием эффективных инструментов маркетинга.

Принцип №3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам

Краткий смысл принципа: Если исполнитель задания столкнулся с препятствием, он должен сообщить об этом постановщику задачи (им может быть и владелец процесса, и непосредственный руководитель, и смежник и т.д.). Препятствия могут быть разные: неожиданные действия клиента или одного из соисполнителей, изменение внешней среды, сыгравшие риски, вскрывшаяся недостаточность ресурсов или опыта.

Само собой, прежде чем сообщать, сотрудник должен в рамках своих компетенций принять меры по устранению препятствий и, если это не удалось, то само сообщение построить на основании Принципа №4 (Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о её возникновении).

Во время ожидания реакции руководителя исполнитель, если есть такая возможность, продолжает выполнение независимых частей задачи, результат которых может быть использован отдельно от результата участка, в котором возникла проблема.

Тот, кто бесконечно ждёт реакции руководителя, в то время как работа стоит, и не предпринимает всех доступных ему мер для решения вопроса, в лучшем случае халявщик, а в худшем — подрывник. Желающие ознакомиться более подробно с классификацией сотрудников и руководителей по отношению к системе управления в компании, могут сделать это в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”

Нередко выясняется, что к работе никто не приступал, т.к. на этапе анализа задачи исполнитель нашёл какие-то препятствия и промолчал

В случае, если препятствие — это действия кого-то из коллег, необходимо принять вначале самостоятельные меры (когда это целесообразно), а если не подействовало, то сообщить об этом, как о препятствии, руководителю

Важно помнить, что покрывательство бездельников и тех, кто делает работу некачественно, это прямые убытки компании. Тот, кто покрывает, становится соучастником в нанесении вреда делу. Не говоря уже о том, что продолжая работать бок о бок с бездельниками, рано или поздно человек деградирует и сам становится бездельником. Ещё Гегель писал, что “Человек — продукт среды обитания”.

Поэтому задайте себе вопрос: “Хочу ли я, как руководитель или специалист, работать среди профессионалов?” При найме руководитель может допустить ошибку, поэтому нетерпимо относясь к работе низкого качества среди своих коллег-смежников и исполнителей, вы сами формируете своё окружение, в котором будете развиваться и как специалист, и как личность.

Принцип №2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

Краткий смысл принципа: Задача считается выполненной, когда исполнителем соблюдены все параметры, включая сроки, требования к результату (формат, место хранения), технологии выполнения и т.д.

Следствие: исполнитель должен предъявлять только ту работу, которую считает выполненной на 100%, за исключением случаев, предусмотренных форматом задачи, и заранее оговоренных: промежуточные согласования, контрольные точки, процесс обучения.

Возникает резонный вопрос: что делать, если внезапно что-то меняется? Нередко возникают препятствия к выполнению задачи на 100%: меняются приоритеты, обнаруживаются подводные камни или дополнительный пласт работы, внезапно прилетает срочная задача от клиента и т.д. В этом случае исполнителю необходимо руководствоваться Принципом №3, сообщив о возникших препятствиях к выполнению задания.

Пример применения Принципа №8 из моей практики

Пример №1. Менеджер НЕ предупредил клиента о плановом переносе сроков поставки продукции, объяснив это начальнику отдела так: “Не думал, что это может быть риском для репутации компании”. В этом случае менеджер явно проф. непригоден, т.к. понимание причинно-следственных связей “качество — сроки — репутация” однозначно подразумевается у человека, который занимается корпоративными контрактами более пяти лет.

Пример №2. Менеджеру по продажам поручили обзвонить клиентскую базу с предложением новой услуги. Большинство первых клиентов отреагировали негативно. Менеджер незамедлительно сообщил об этом руководителю и постановщику задачи, высказав опасения наступления рисков “Потеря репутации” и “Упущенная прибыль”.

Тем самым менеджер выполнил Принцип №8 и поступил правильно, что позволило руководителю скорректировать скрипт продаж и выбрать сегмент клиентской базы для обзвона по другому принципу. После корректировки продажи наладились и реакция потенциальных клиентов стала преимущественно позитивной.

Час, когда от хаоса и бардака в компании устали все!

Рано или поздно в любой компании наступает момент, когда бардак, хаос и дезорганизация в работе, необязательность в выполнении поручений, функций и обязанностей, начинает нестерпимо раздражать всех: и собственника, и топ-менеджеров, и добросовестных руководителей среднего звена со специалистами.

Во многих компаниях периодически принимают решение “Делать всё по-другому с понедельника”. Но неизменно сталкиваются с круговой порукой: “Сотрудник сделал неправильно важную задачу, так как руководитель не сформулировал подробно требования”. “Руководитель не сформировал требования, так как маркетолог поздно выслал аналитическую справку за последний месяц, и увидев, что сотрудник взял задачу в работу, посчитал, что данных для него достаточно”. “С маркетологом устроил незапланированное утреннее совещание длительностью 4 часа собственник”. “Собственник был вынужден беседовать с маркетологом, так как сотрудником (смотри первое предложение) задача была сделана неправильно”. Знакомо? А цикл между тем замкнулся!

Попробуй тут определить, кто виноват, а кто прав! Естественно, в таких условиях попытка сразу перепрыгнуть из состояния “дезорганизация” в состояние “порядок” заканчивается провалом. Почему? Слишком многое пытаются сразу отрегулировать с помощью гигантского количества правил, которые зачастую и противоречат друг другу, и оторваны от реальности (как внедрять правила и регламенты постепенно, я рассказываю в своём онлайн-курсе "СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТОВ: Как внедрить на практике и сделать, чтобы сотрудники работали по стандартам и развивали их").

Правила внедрения практик регулярного менеджмента

1. Внедряйте практики, устраняющие барьеры к достижению результатов.
2. Не распыляйтесь, внедряете последовательно только то, что необходимо в данный момент.
3. Советуйтесь с руководителями, что внедрять в первую очередь.
4. Описывайте практики кратко, наглядно и удобно, внедряйте их постепенно.
5. Выбирайте действительно нужные вам элементы – их не должно быть много.
6. Сделайте практики частью обучения.
7. Перед внедрением опробуйте решение в пилотном режиме.

Дата последней редакции 6 июля 20202020/07/06

Организационная культура, Регулярный менеджмент

Принцип 7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

Краткий смысл принципа: Чтобы убедить руководителя в целесообразности того или иного решения или действия, необходимо в основе своих предложений использовать факты и аргументацию (обоснование предложения).

Дело в том, что мнение нередко воспринимается как особенность конкретного человека и/или его личной картины мира. Принимать решение по ощущениям руководителю нелегко, ведь в конечном счёте за результат вашей работы он также несёт ответственность.

Тот самый случай, когда в обсуждениях преобладает мнение

Фактов, на которые опирается руководитель, принимающий решение, много больше, чем рабочих характеристик конкретной задачи. Это и отношения в коллективе, и распределение нагрузки, и профессиональный рост подчинённых и взаимоотношения со смежными подразделениями и многое другое.

Одно дело составлять планы и ставить задачи, другое — сделать так, чтобы их выполняли!

На первый взгляд, парадигмы регулярного менеджмента кажутся весьма простыми и очевидными. Однако следовать им в работе и при выполнении задач на практике оказывается крайне нелегко.

Ещё сложнее сделать так, чтобы эти принципы соблюдались вашими сотрудниками / подчинёнными. Непросто бывает заставить соблюдать их и себя; равно как и сделать, чтобы принципы соблюдались партнёрами по бизнесу и топ-менеджерами. Об этом нелегком пути я подробно рассказываю в статье "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели".

За 6 лет использования принципов регулярного менеджмента в повседневной деятельности своей компании, а также внедрения их в разных бизнесах клиентов, как меня только не называли: и мессией, и единственной надеждой, и человеком правил и даже фашистом :-)

Это позволило мне собрать большой список типовых возражений сотрудников и руководителей, и, конечно же, подготовить на них ответы. Не пропустите статью "Возражения сотрудников против принципов регулярного менеджмента и системного подхода к бизнесу: как бороться с «не могу» и «не хочу»".

Bnk0110.png Практики регулярного менеджмента Бизнес-организации выработали ряд эффективных способов организации работы сотрудников и руководителей 200 Основы цифровой трансформации Средняя Важно Менеджмент Да Культура и взаимодействие (раздел) Цифровая экономика (раздел) Модели и архитектуры (раздел) Межотраслевое (раздел) Управленческие технологии (раздел) Процессы и проекты (раздел) 4 Регулярный менеджмент, Организационная культураОрганизационная культура и цифровая трансформация/Практики регулярного менеджмента

Практики регулярного менеджмента

Бизнес-организации выработали ряд эффективных способов организации работы сотрудников и руководителей

Сегмент

Рекомендовано

Сложность

Регулярный менеджмент – это жестко регламентированный метод управления организацией, персоналом, финансами и другими процессами. Регулярный менеджмент включает в себя:

• Регламенты для каждой процедуры, каждого процесса и шага.
• Штрафы за их не соблюдение.
• Четкие планы на месяц, неделю и день для каждого сотрудника.
• Ежедневные отчеты.

В основе – два «кита»: исполнение (достижение результата) и формирование команды.

Обратная связь

Правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.

Обратная связь – это информация о действиях сотрудника, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия. Качественная обратная связь - это сигнал о том, туда ли мы идем, нужно ли поправить курс или изменить скорость

Обратная связь влияет на цели – их приходится корректировать, а то и изменять. Неправильное использование обратной связи может навредить карьере или всей организации.

Задачи обратной связи

• выразить признание, мотивировать на работу;
• понять причины недовольства или неудачи;
• скорректировать, если не получается;
• мотивировать на развитие.